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CCCS標準系列談之三：呼叫中心員工的激勵

CCCS標準系列談之四：客戶投訴管理

李堅剛 2004/08/03

首先來看一組有關客戶的統(tǒng)計數(shù)字：
　　再來看及時處理客戶投訴的價值。據(jù)美國白宮全國消費者協(xié)會調查統(tǒng)計：
　　以上統(tǒng)計結果充分地說明了客戶投訴管理對企業(yè)的重要性。而呼叫中心作為企業(yè)的客戶服務部門，是受理客戶投訴的主要渠道，按照《全國呼叫中心運營績效標準》（CCCS－OP－2003）的要求，"呼叫中心應有詳盡完善的客戶投訴管理機制，要重點關注客戶投訴解決的及時性和有效性以及客戶投訴問題的匯總、分析、反饋和改善。"

　　要達到上述要求，首先，"呼叫中心要具備成文的客戶投訴處理流程，并保證呼叫中心所有員工嚴格按照流程處理一切客戶投訴問題，并有相應的績效考核機制。"

　　通常來說，因為客戶的投訴往往涉及到企業(yè)的各個部門，所以針對客戶投訴或建議的處理需要企業(yè)多個部門的人員協(xié)同處理。受理客戶投訴后，呼叫中心要把客戶反映的問題派發(fā)到相關的部門，各部門再進行相應的處理，然后把處理結果返回呼叫中心，最后由呼叫中心將處理結果回復客戶。

　　要高效率、低成本、客戶滿意度高、客戶體驗一致性高地完成每一個客戶投訴的處理，必須在日常的實踐中提煉出一套完整的處理流程，并將其固化。流程的內容應該涵蓋從前臺的受理、派發(fā)到后臺的支持、配合，再到對用戶的反饋，直至對這些問題的匯總、分析、反饋、改進。總之，流程的設計要使投訴處理過程中的每一個活動都建立在前一個活動結果之上并為達到最終目標產生作用。還有，有流程但不按流程執(zhí)行比沒有流程更可怕。因此，流程制訂后，接下來的重點就是所有員工必須嚴格遵照執(zhí)行，為實現(xiàn)此目的，又要建立相應的績效考核機制，輔以相關的管理手段。

　　其次，"呼叫中心應設立專門的投訴路由選項及投訴解決技能組，并對相應人員進行專門的投訴處理技巧培訓和適當?shù)氖跈唷?

　　根據(jù)"首因效應理論"，最先接觸到的事物給人留下的印象和強烈影響，對人們后來形成的總印象具有較大的決定力和影響力。因此，客服代表在受理投訴時，如果讓客戶形成了積極的第一印象，則會產生正面效應；反之，則會產生負面效應。

　　一般說來，求發(fā)泄、求尊重、求補償，是顧客投訴的三種心態(tài)，相應的，客服代表可用LSCIA模型處理客戶投訴：

　　(1)傾聽(Listen to)：當客戶提出異議及發(fā)映產品及問題時，客服代表首先要學會傾聽，收集數(shù)據(jù)，作好必要的記錄。然后，要弄清問題的本質及事實。切記不要打斷對方的談話。在傾聽的過程中不妨多運用提問的技巧，比如，發(fā)生什么事？這事為什么會發(fā)生？你是如何發(fā)現(xiàn)的？這樣將會有助您了解事情的真相。
　　(2)分擔(Share)：如果基本弄清問題的本質及發(fā)生原因時，客服代表可以采用分擔的方式，舉例來說："您講的有道理，我們以前也出現(xiàn)類似的事情。"總之，不管是產品本身，還是使用不當?shù)仍�，都不能責備客戶。這樣，客戶會感受到他已被重視。
　　(3)澄清(Clarify)：根據(jù)上述的兩種方法已基本了解客戶異議的本質及動向，此時應對問題加以定義，是產品本身還是客戶使用不當？如果是產品本身，應立即向客戶道歉，并以最快時間給客戶解決；若是客戶使用不當，要說明問題的實質。
　　(4)陳述(Illustrate)：此時，應立即幫助客戶解決問題，說明產品正確的使用方法（性能、特點、特性），并用鼓勵的話語感謝客戶提出的異議，無論正確還是非正確。必要時予以精神及物質獎勵。
　　(5)要求(ask )：在客戶異議基本解決后，還要再問客戶還有其它什么要求，以誠懇的態(tài)度告訴客戶，假如你還有其它問題，請隨時致電呼叫中心，并感謝客戶提出的寶貴意見和建議。

　　在處理客戶投訴時，為了提升客戶滿意度，同時節(jié)約企業(yè)成本、提高效率，對員工進行適當?shù)氖跈嗍种匾�。舉例來說，運營商與其為了區(qū)區(qū)數(shù)元的話費爭議去讓后臺技術部門反復核查，再按權限審批，不如讓負責處理投訴的客服代表根據(jù)授權當場作判斷后注銷賬單了事（對錯不問）。否則爭議在企業(yè)內流轉一圈下來的直接成本可能遠遠大于爭議的數(shù)目，還不包括投訴升級、媒體曝光等可能引發(fā)的其它負面后果。為了當場解決客戶投訴，有些國外運營商的客服代表的授權額度甚至可高達數(shù)千美金。一言以蔽之，如果缺乏適當?shù)氖跈? 客戶的整體體驗無法保證, 企業(yè)也常常運營在低效率中。

　　第三，"對于升級投訴，呼叫中心要有相應的管理層人員進行及時處理。呼叫中心要對需跨部門解決的客戶投訴問題進行持續(xù)跟蹤與監(jiān)督，直到問題得到圓滿解決。"

　　投訴升級指當某一層級的員工不能解決客戶的問題時，必須將問題移交給上一級管理者或相關部門。投訴升級可以分為普通升級與例外升級兩類，前者是指在某一特定層級的員工完成了其職責范圍內的工作，但客戶的問題依然沒有全部解決，必須交給另一個部門或團隊來處理。后者是指當客戶一定要和高層管理者溝通，或者某些特定問題關系到客戶的重大利益時。

　　對于升級的投訴，呼叫中心相應的管理層要根據(jù)自己的權限進行及時處理。對需跨部門解決的客戶投訴問題，呼叫中心經理的主要任務是協(xié)調與其它相關部門的關系，持續(xù)跟進和監(jiān)督問題的解決過程，直到問題得到圓滿解決。由于不直接面對客戶，相關部門常常不會感同身受。除了大量的溝通與協(xié)調工作外，呼叫中心經理應該負責起草一份運營水準協(xié)議（Operational Level Agreement）。OLA應當定義的內容包括：接受升級的主題、何種情況下呼叫中心客戶服務代表應當在升級前向客戶詢問了解、升級的步驟與接受人、升級回復的性質與響應服務水準、就處理結果與客戶溝通的責任方、何時、何種情況、何種方式需要啟動"領導升級"等等。OLA在取得共識的基礎上由所有相關部門的經理簽署。在此基礎上構建具體的投訴升級處理流程。

　　第四，"呼叫中心要建立對投訴客戶的回訪機制，以及時了解客戶對于投訴處理及企業(yè)整體服務和產品的反饋意見。"

　　回訪客戶階段是處理客戶投訴的最后階段，這一階段主要是關心與詢問客戶對處理結果的滿意程度，同時獲取客戶對企業(yè)整體服務和產品的反饋意見。根據(jù)"近因效應"，在某一行為過程中，最后接觸到的事物留下的印象和影響，是極為強烈的。因此，回訪客戶作為最后與客戶的溝通階段能產生近因效應。與首因效應相對應，積極的近因效應也會產生客戶的滿意，而消極的近因效應則會導致客戶的不滿意感。

　　回訪客戶階段作為最后的一個環(huán)節(jié)，應重視兩大問題：一是對處理結果的合理解釋，應跳出投訴事件本身與客戶溝通；二是應重視在處理投訴過程的最后階段與客戶建立友誼。處理投訴過程是與客戶相互接觸、相互交往的過程，如果純粹是為了解決投訴為目的與客戶進行交往，即使問題得到了解決，也不會使客戶感到真正滿意。從某種程度上來講，在處理投訴的最后階段，應把客戶當作自己的朋友，與客戶建立一種情感，使客戶有一種歸屬感。根據(jù)消費者行為理論，客戶的情感影響他們的行為，客戶對企業(yè)的情感依戀越強，客戶的抱怨就越少，客戶就越可能繼續(xù)與該企業(yè)保持關系。

　　最后，"呼叫中心要對客戶投訴信息進行整理、分析，并對各種問題進行歸類匯總，反饋到企業(yè)領導層及各相關部門，以促進企業(yè)相關各項工作的改善，并形成對各相關部門有效的監(jiān)督。"

　　發(fā)現(xiàn)問題是成功地解決問題的一半，客戶的投訴和抱怨是送給企業(yè)最好的禮物, 對客戶投訴信息及處理過程進行整理分析、歸類匯總，對企業(yè)有著重要的意義。

　　把客戶投訴的原因和處理客戶投訴的經驗添加到知識庫，由個人知識變?yōu)閳F隊知識。使得一方面員工可以通過學習，避免重犯類似的錯誤；另一方面，再出現(xiàn)類似投訴后，員工就可以按照知識庫里的知識處理，少走彎路，及時準確地處理好客戶投訴，

　　把投訴中客戶對產品和服務的意見及建議經過總結提煉，反饋到研發(fā)、生產、銷售等部門和企業(yè)高層領導，使企業(yè)能從中發(fā)現(xiàn)問題、完善產品和服務、提升管理，最終得到不斷的成長和進步。

　　不僅如此，投訴中還隱藏著"商機"。在知識經濟社會，技術和產品的更新越來越快，一種新的產品上市后，過不了多長的時間就會被另一種新產品取代。從客戶投訴信息中挖掘"商機"，不斷創(chuàng)新產品和提升服務，對企業(yè)來說可謂"事半功倍"。以藍色巨人IBM為例，IBM公司40％的技術發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議，可以說，客戶投訴是一種不可多得的"資源"。

　　用一位美國商人的話作為結尾吧："那些購買我產品的人是我的支持者；那些夸獎我的人使我高興；那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯誤，讓我天天進步；只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機會。"

CCCS標準系列談之五：績效數(shù)據(jù)的收集與分析

優(yōu)百斯公司供稿 CTI論壇編輯


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